Alles richtig vorbereitet und geplant. – Aber wie sag ichs meinen Kunden?

Der ganze Prozess einer Nachfolge dauert erfahrungsgemäss mindestens 5 Jahre. Dafür setzen Unternehmen (in der Regel) genügend Planungszeit ein.Dass ein Generationenwechsel, soll er denn erfolgreich sein, auch kommuniziert werden müsste, wissen zwar alle, aber… 

«Sollten wir auch die Medien informieren?» «Reicht nicht einfach ein Brief, und damit hat sich’s?» Tauchen solche oder ähnliche Fragen kurz vor dem Generationenwechsel noch auf, ist definitiv etwas schief gelaufen. Denn ein Kommunikationskonzept scheint nicht zu existieren. Das ist insofern bedauerlich, als zwar viel in die Nachfolgeplanung investiert worden ist, aber offenbar nur wenige bis keine zielgerichteten Gedanken in die Kommunikation. Diese «Nachlässigkeit» kann fatale Folgen haben. – Warum?

Sowohl unternehmensintern wie bei verschiedensten externen Anspruchgruppen löst das Bekanntwerden eines Generationenwechsels die unterschiedlichsten denkbaren Reaktionen aus.

Das ist verständlich. Denn bisher ist alles rund gelaufen. Man kennt sich und seine engsten Bezugspersonen sehr gut, und dies oft seit vielen Jahren. Das Vertrauen ist da und gross. Die Sicherheit ebenfalls. Daily Business läuft gut und bequem. – In dieser Situation bedeutet ein Generationenwechsel

• grundsätzlich einmal eine Störung des ‚courant normal’
• ein Fragezeichen bezüglich Kontinuität und Kompetenz
• Bedenken, ob einem der/die «Neue» persönlich und fachlich zusagt
• Unsicherheit, über die richtigen, gesicherten und vertrauenswürdigen Informationen zu verfügen
• oft ein gewisses Unbehagen oder mitunter gar leichtes Misstrauen angesichts von Neuem

Solche Situationen können zu Kunden- und Umsatzverlust führen. Um dies weitestgehend zu verhindern, ist es absolut zwingend, parallel zum Nachfolgekonzept als solchem auch ein Kommunikationskonzept zu erstellen. Es soll die folgenden 3 Hauptziele verfolgen:

1. Das bestehende Vertrauen der Klienten zum Unternehmen bestätigen, erhalten und festigen
2. Das Wissen über den Nachfolger umfassend vermitteln und platzieren
3. Eine zeitlich befristete verstärkte Kommunikation und Präsenz unterhalten zur Bildung einer Plattform für den anlaufenden geplanten Vertrauensaufbau mit dem Nachfolger

1. Ist-Analyse, Standortbestimmung, Prob­le­m­­definition (sofern es spezielle Probleme gibt)
2. Definition des Ziels, resp. der Ziele
3. Bestimmung der Botschaft, resp. der Botschaften. Pro Botschaft 1 präziser Satz: WAS sagen wir? Hier wichtig: Stets dasselbe und alles kommunizieren! Das überzeugt, gibt Sicherheit, schafft Vertrauen und verhindert Gerüchte.
4. Bestimmung der Dialoggruppen intern und extern: WEM sagt wer wann was? Inklusive der Bezeichnung der Key Accounts sowie der chronologischen Reihenfolge, welchen Personengruppen wir wann was sagen.
5. Massnahmenplan
6. Kommunikationsbudget inkl. Follow up (siehe Hauptziele Punkt 3)
7. Erfolgskontrolle

Es gibt darauf keine generelle Antwort. Sie ist abhängig von den internen Ressourcen und Kommunikationskompetenzen. Ein externer Fachspezialist kann als Sparringpartner dienen. Und zudem ist er nicht «betriebsblind». Man kann externe Kommunikationskompetenz für die gesamte Aufgabe beiziehen oder für Teilaufgaben wie Brainen und Konzepten, um hernach die Umsetzung selber an die Hand zu nehmen. Meist stösst man hier allerdings an zeitliche und Know-how-Grenzen.

Ob «inszeniert» oder eher diskret zurückhaltend, die Kommunikation in einem Nachfolgeprozess soll (muss) proaktiv, also initiativ sein. Dieser Bereich ist zielgerichtet und konzeptionell zu steuern. Denn eine Nachfolge oder die neue Generation ankünden bietet eine einzigartige Chance, das Unternehmen und seine Leistungen in einem positiven Licht zu präsentieren. Diese Situation bietet eine selten gute «Werbe-Gelegenheit», sich als vorausschauend und kompetent zu positionieren, um die Kontinuität und Sicherheit für die Kundschaft zu gewährleisten. Das schafft Vertrauen.